最近笔者深度调研了好些个相对正规的企业，所谓相对正规，也就是他们有盈利正常、甚至盈利丰厚的直营门店，同时有为加盟商去提供一些服务的加盟品牌方，而不是那种纯粹割韭菜的快招公司。

  大家知道，因为企业往往都要考虑全国的发展，因此他们在选择品类上都会比直营企业更有深度的思考，比方说他们会选择口味更广普，大众认知更清晰的一些大品类。

  这些品类往往被称之“超级品类”。比如川渝火锅、各地名小吃，而每一个超级品类实际上的意思就是一座金矿，甚至是钻石矿。

  但是很遗憾，由于过去企业经营比较粗放，所以他往往仅仅是赚到了加盟费，或者是少量的供应链的费用，却没把握住占据品类的机会。

  但真正代表重庆小面的企业，我说的是在消费的人心智当中牢牢占据的，其实并不是那些有着上千家门店的松散型的加盟品牌。

  这些所谓的品牌，大而不强，连而不锁。每一年都要为“今年会倒闭多少加盟店，明年还能不能招到足够的加盟店而打鼓。”

  品牌，尤其是一些茶饮、小吃、快餐品类的，这些比较小型门店的企业。他的门店由于面积较小，存在感较差，事实上并没有很好的获客能力。

  他的加盟者往往也都是实力比较弱，专业能力比较低的个体从业者，绝大多数都是依赖加盟商的品牌势能和运营管理。

  因此对于每一个品牌来说，几乎不要去奢望你的加盟商会有很强的主动获客能力和运营能力。

  主要表现为门店的存在感是否强，门店的门头是否有很强的获客能力；产品结构，产品组合，定价模式，是否有更好的盈利能力。

  有些企业自己的直营店的获客能力都不强，或者说直营店的营业额是由极低的价格和极高的推广成本所带来的虚假繁荣。

  或者说是因为直营店自己本身的房租金极高，能获取大量的客流量，而这种投入，这种偶然性并不可以在所有的加盟门店复制。

  的本质是复制性，而这个复制性主要的是复制单店的投资回报率。而单店的投资回报率主要就来源于单个门店的盈利模型。

  风靡大江南北的杨国福和张亮麻辣烫，之所以都能开到数千家门店，并且保有很强的存活率，品牌有很强的扩张动力。其中有一个不可忽略的主要的因素，就是他们的单店的盈利模型非常好。

  从按碗卖到论斤称，从一锅炖到小份煮，大幅度的提高了消费者的体验，同时也有效的增加了客单价。从而让每一个单店的盈利能力都得到了增强。这也是张亮麻辣烫的姜柏东总经理常常跟我说的，重要的是模式。

  绝大多数的企业的现金流来自于加盟费和管理费。少部分的企业会来自于供应链端的收入。

  事实上对于一个有几百家，甚至是数千家企业而言，他们每年的真正沉淀在门店的现金流是一个可怕的数字。

  这些现金流分散在每一个门店是产生不了资本的势能。每一个单个的门店的业主，又不太善于管理这些现金流，尤其是那些小餐饮饮品这样的单店。往往是眉毛胡子一把抓。生活费和门店的收入混在一块儿。

  总部明明每年品牌的门店流水有数亿，甚至是数十亿，但缺乏统一的资金管理或是统一的现金流管理。

  的特点就是门店的分散性，因此导致每一家门店的用户量虽然有限，但是汇聚在几百甚至是几千家门店后，这就是一个惊人的数据。

  这些用户数据在单个门店是很难被发掘分析加工利用的。而用户数据是资产，用户数据是资产，用户数据是资产，重要的事情说三遍。

  比如说美团并没有一家饭店，但是他拥有数亿的用户数据，从而把这一些数据重新的分发加工，就成为它的利润来源。

  而我们很多餐饮企业尤其是企业，明明拥有海量的数据却白白的浪费。这就是怎么回事说企业能够赚到钱但却不值钱的主要原因。

  同样是企业，为什么绝味能够市值500多亿？这和他的创始人戴总很早就重视数据资产有关系。

  绝大多数的企业，加盟主和加盟商之间是对立的关系。往往彼此同床异梦，同室操戈。

  首先这是跟目前的企业的收费方式和盈利方式有关系。说白了就是当下的绝大多数品牌的商业模式出了问题。

  加盟商总是觉得加盟主用各种各样的方式在套路他的金钱。加盟主又觉得加盟商总是在偷工减料，损害他的品牌利益。

  无论是从加盟商的收费方式，还是加盟主对加盟商的所谓管控，一开始就形成了他们两个的对立关系。

  当所有的人都感觉自己是受害者的时候，那么一定是制度发生了问题。错误的制度最后就形成了听话的加盟商少，刺头很多，搞不好还有几个造反的。

  曾经餐饮企业的创始人柴磊多年前就跟我说，门店多了就是品牌。很显然，这个观点并不成立。曾经台湾手抓饼在中国有1万多个门店档口，但并没形成真正的品牌。今天柴磊最大的资产是叫做粮全其美的手抓饼快消品化食品化。

  我们经常在三线以下城市看到很多小微加盟的门店，这些加盟主在全国的门店动辄数百家甚至数千家，其中还包括在美团和饿了么上的一些外卖连锁。

  事实上这些绝大多数的加盟主他们只有门店数量，很少有品牌形象，更没有品牌的势能。

  绝大多数的品牌在盟主对品牌资产的保护、维护、提升上缺乏投入。不要说能做到像肯德基、麦当劳一样，年复一年的对品牌资产不断的投入，国内的餐饮企业也就是正新鸡排、绝味鸭脖、张亮麻辣烫等少数企业能够舍得在品牌上，在门店形象上不断的升级。

  这一方面必须得说，中国的茶饮甜品企业，在门店形象品牌资产的维护上要远超于小吃快餐的企业。

  国外的餐饮规模化企业，很多都是企业，肯德基、麦当劳、星巴克、赛百味，这些国人耳熟能详的巨头们在海外都是以的方式运营的。他们在长期资金市场上往往也有很高的市值。

  国内的餐饮市场长期处于增量的市场，所以大家做也很容易活下去，因此粗放经营也就是成为了一种必然，因为人们都喜欢赚快钱。

  而到今天由于信息透明，整个餐饮市场也进入到了存量时代。尤其是Shopping mall的渠道完成，让直营连锁和规范化的企业能够长驱直入，到达三到六线城市。也就是说从大的趋势上来看，正规军必将消灭砸（杂）牌军。

  福来妻水饺创始人居洋分享，粗放野蛮扩张的小餐饮没有未来。我说你要思考的是，有一天喜家德门店开在你的加盟商门店旁边，有没有竞争力，他会不会死亡。

  他非常智慧，回去就做了战略的调整。短短两三年，喜家德以合伙人连锁模式在全国开疆辟壤攻城略地。门店早已开到了福来妻的旁边，而今天的福来妻已能和喜家德成为山东地区的水饺两强。

  假设两三年前他依然采用那些粗放野蛮的扩张模式，可能能够赚到短期的加盟费用，但这个品牌今天必然会消亡。

  只要是趋势就一定会发生。顺势而为才是考量我们创业者和企业家的战略眼光和战略定力。

  以上总结的企业的七大死穴，如果你准备或正在从事企业；如果你正在加盟某些品牌，不妨对照一下，你今天的（战略）选择有没有未来。

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